Las alarmas han saltado en la industria de la moda. Es cierto. Las cosas no nos están yendo bien. Tanto los fabricantes como los expertos esgrimen razones con mucho sentido: el consumidor es omnicanal e infiel, mira la ropa en nuestra tienda y usa nuestra wifi para comprarla en la competencia; el desajuste de las estaciones meteorológicas nos ha pillado a contrapié y tenemos los almacenes y las tiendas con más stock del que nos gustaría; trabajamos con una cadena de operaciones larga y con muchas fricciones que nos hace ineficientes; nos hemos empujado unos y otros a unas rebajas y promociones a las que nadie puede renunciar si no quiere quedarse fuera; el consumidor exige nuevas demandas por las que no está dispuesto a pagar; y Amazon… ¡ay Amazon!

No seré tan osado como para decir que tengo solución para esto, pues seguramente no estaría escribiendo estas líneas sino viajando por el mundo como el más reputado consultor de empresas de moda.
Agile Fashion Companies

«Tenemos que repensar nuestras organizaciones y la forma de abordar los proyectos»

Ante tanta incertidumbre -y creo que es un mercado que va a ir generando cada vez más-, y sin soluciones universales y demostradas, lo que sí me atrevo a decir es que tenemos que repensar nuestras organizaciones y la forma de abordar los proyectos.
Es habitual encontrarnos en el sector con empresas que tienen organizaciones pesadas, con departamentos estancos, que trabajan como silos individuales (si además dentro de la organización conviven varias marcas, esto se agudiza), poco o nada conectados entre sí, lo cual dificulta el trabajo en proyectos transversales y favorece que las personas no quieran asumir la responsabilidad: “queremos innovar pero IT no nos deja”, “otra idea brillante de marketing que nos va a llevar al abismo, ya lo sabíamos”, “los de ecommerce se creen que es pedir una cosa y al día siguiente está hecha”, “mucha tecnología y mucho influencer pero los que sabemos de cliente somos nosotros que estamos aquí todo el día arrodillados cogiendo los bajos de los pantalones”, etc.
Por otra parte, afrontar proyectos transformacionales resulta a menudo traumático, porque la mayoría se acometen como grandes proyectos que desgastan mucho a la organización (liderados muchas veces por consultoras, lo cual da seguridad a los consejos de administración y facilitan responsabilizar a un tercero si el resultado no es el esperado). Y la consecuencia es que antes de abordar estos proyectos nos lo pensamos mucho: son caros, largos y agotan a la organización.
Ni estas empresas organizadas en silos e incapaces de trabajar en proyectos transversales, ni la forma de afrontar los proyectos son adecuados para responder a este modelo de mercado tan exigente y sorprendente al que nos enfrentamos.
Agile Fashion

«Somos buenos en fast fashion pero todavía no somos agile companies»

Mi propuesta es transformar nuestras organizaciones poco a poco, para poder responder de manera mucho más rápida a lo que suceda.
Porque somos buenos en fast fashion pero todavía no somos agile companies.
Construyamos equipos multidisciplinares con personas de visual merchandising, de compras, de ecommerce, de IT, de negocio. Que trabajen juntos, que rompan las paredes y afronten los proyectos con espíritu de emprendedores. Proyectos de coste de implantación muy bajo, proyectos construidos con filosofía lean: “equivocarse rápido y barato”.
Intentemos muchas cosas, veamos cómo reacciona el mercado, hagamos de ese ejercicio de trabajo transversal e ilusionante una semilla que inunde la organización de innovación y de proyectos compartidos.
Acostumbrémonos a fallar sin miedo a que nos señalen y aprendamos de lo que sale bien y de lo que no ha funcionado como esperábamos. Lo opuesto a proyectos liderados por terceros, caros, largos y que desgastan son los proyectos liderados por nosotros, de bajo coste, acotados en el tiempo y que ilusionan a los equipos.
Si además en estos procesos podemos dar oportunidades a startups para que trabajen con nosotros, atraeremos talento externo, aprenderemos diferentes formas de mirar el problema, introduciremos en nuestras empresas frescura y descaro y las startups se beneficiarán de la oportunidad de trabajar en problemas reales de los clientes, que para ellas es lo más valioso que pueden obtener.
No quiero que sea un artículo metodológico sobre cómo realizar esta transformación, pero sí creo que es necesario señalar dos condiciones necesarias para que este cambio sea posible:
  1. Es un proyecto que debe de nacer del consejo de administración de las compañías y comprometer a todos los directivos de primer nivel. Los equipos multidisciplinares lo pueden ser porque cada uno de los departamentos es generoso renunciando a personas importantes para perseguir un bien mayor. En los previsibles roces que se darán en el proceso, la firmeza y confianza de la alta dirección en este modelo será clave para que los equipos sigan trabajando con el apoyo necesario. Si esto no es así, tiene un alto riesgo de convertirse en un proceso estético y no profundo que vuelva a decepcionar. Incluso las decisiones de los consejos de dirección deberían estar impregnadas de esta manera de hacer las cosas. No hay mejor manera de involucrar a la empresa que con el propio ejemplo.

 

  1. Es clave acertar en el proceso de detección del talento que se va a incorporar a los equipos inicialmente. Vamos a retirar parcialmente a las personas de sus puestos de trabajo habituales y esto requiere que las personas tengan mucha energía, sean positivas, imaginativas, estén dispuestas a escuchar y a aportar con humildad. Estas personas no sólo harán que estos equipos funcionen, sino que luego iluminarán a sus propios departamentos, acelerando la transformación de la empresa.
Siempre podemos elegir quedarnos quietos esperando a que capee el temporal, taparnos los ojos y seguir hacia delante, o contratar personas que traigan soluciones mágicas.
Pero, créanme, la solución está dentro. Tenemos mucho talento en las empresas y nuestra obligación es conseguir organizaciones que lo pongan en valor.

David Luquin
Director de Innovation Factory (Universidad de Navarra)
Director de Atelier by ISEM

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